Опубликовано в рубрике И лишь спустя нeскoлькo лeт я нaщупaл oтвeт нa этoт вoпрoс. A кaкую oтвeтствeннoсть нeсёт прoгрaммист? Нo кaк? — нe пишут в зaпaднoй литeрaтурe. Бaзa прoeктa нaсчитывaeт бoлee 10 500 aгeнтств. Oн рaсскaзывaeт, чтo сoтруднику дoстaeтся зa рaзнoe, исxoдя из oпeрaциoннoй систeмы мeнeджмeнтa, кoтoрaя внeдрeнa в oргaнизaции. Eсли пoстaвлю нa прoeкт нeпoдxoдящиx людeй — прoвaлюсь финaнсoвo, нeпрaвильнoгo чeлoвeкa нaйму — придётся рeшaть прoблeмы в кoллeктивe. Или дизaйнeр? Ничeгo xoрoшeгo в этoм нeт, нo стрaннo спрaшивaть с рукoвoдитeля этoт нaвык, eсли eгo нe учили нaкaзывaть. Вaшe прaвo выбирaть врeмя и мeстo. Прoщeниe, aмнистия, xaнсeй и root cause-aнaлиз
В мeнeджмeнтe нeт прoцeдуры прoщeния. Сможет только обидеть. Представьте, вы идёте по офису. Амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе «ты мне, я тебе». В регулярном менеджмент есть два поганых и трудных (нигде и не говорилось, что управлять легко), но правильных принципа:
1Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила
Это поганая вещь, особенно с непривычки. А Вася проявил инициативу и полез туда, куда не просили — за это и наказываем. Замечу, что два этих принципа не обязывают руководителя наказывать тут же, на месте преступления. Производительность уйдет в ноль. Дата публикации: 14.09.2016
Не умеем. Есть ли альтернативы? Вам этого не слышно, а по рынку труда хорошо разносится. При этом в скайп мне долбился заказчик, торопил, нервничал, строчил ругательства, пытался писать красным. Вася идёт к Лене, говорит: «Посиди со мной — начальник просит». Однако для молодых и рьяных горе-руководителей, только-только после ВУЗа, такое понимание просто недоступно. И это будет воспринято нормально. Вы же не требуете от программиста, чтобы он умел рисовать векторные иконки? Сомневаюсь, что необходимость кого-то наказывать доставляет много радости. И вот, в 12 ночи я сидел в офисе и отлаживал кусочек кода за программистом, который ровно по гудку всё бросил и ушёл домой. Вся ответственность компании лежит на мне. Это возможно, только если были нарушены установленные и доведенные до него правила. Хотя неточно наказанный (а вернее — обиженный) подчиненный в таких тонкостях разбираться не станет. Когда вы наказываете сотрудника, он чувствует, что виноват. Впервые я задумался о мере «ответственность», когда Сибирикс был маленьким: пара разработчиков, пара дизайнеров. Однако и затягивать не стоит (после какого-то периода подчинённый забывает детали, а наказывать за то, чего человек не помнит — идея странная и непродуктивная). В церкви — есть, в менеджменте — нет. Наказания по большей части лежат в моральной (а не материальной) сфере. Крепостное право — отменили. А ведь порой не хочется конфликтовать, особенно если перед вами морально сильный человек или у вас от него персонало-зависимость. Именно обязаны, иначе наказывать нужно вас (ну или вы должны сходить на конюшню и выпороть себя сами). Как наказывать без обид и по науке. Неуязвимые такие чувачки, получается. Процедура простая, регламентированная, делаем каждые полгода. Можно представить ситуацию, что начальник дал всем премию только потому, что у него настроение хорошее-новогоднее. Не хотим. Из этого — два важных следствия. Или по электронной почте. Наказать не могу, а вот все возможное, чтобы выяснить причины сбоя, обязан сделать. Потратил пару вечеров и в итоге нарисовал хорошую базу. Метод работает в 100% случаев — прочитав сообщение, сотрудник делает так:
Наказать или обидеть? Как и Лену, но с ней всё понятно — она не стала выполнять задачу. В этой статье мы разберем вопрос о самом явлении наказаний. И, так как он недостаточно опытен и только учится, говорю, чтобы позвал опытного программиста Лену — пусть посидит рядом, поможет-подскажет. Наказывать нигде не учат. Штрафовать его нельзя по ТК. Нет курсов в вузе, специальных тренингов или литературы по этому вопросу. Это почти так же привычно, как писать программы (только язык богаче). И, я надеюсь, наши читатели в подобного рода затеях не замечены. А у Лены в голове лето, птички поют, полное «не хочу думать — хочу платьице». Это бы дискредитировало власть руководства, но никоим образом не компенсировало бы убытки компании от моих опозданий. Вы не обязаны расставаться незамедлительно. Сервис работает БЕСПЛАТНО как для заказчиков, так и для исполнителей. И, как правило, трудоголик. «Начальник — козёл. Особенно этот способ любят руководители-интроверты (а, как правило, такие и получаются, если взять программиста и принудить его кем-то руководить). В этой ситуации человек инструкцию не нарушил — я не имею права его наказывать ни взглядом, ни действием, ни выражением кривой морды — ничем. Тендерная площадка WORKSPACE поможет выбрать оптимального исполнителя. Наказание требует высокой точности. ) мы с вами будем именно исследовать явление наказаний. То же самое — если вы решили попрощаться с человеком, но сейчас от него зависит важный проект. Необходим сайт, мобильное приложение, услуги по SEO или контекстной рекламе? То есть процедура наказания подразумевает, что накосячивший осознает свою вину. Я знаю, что эта тема вызывает резко-негативные эмоции, вплоть до отключения мозга, желания думать, читать и анализировать (зато включается желание сжечь автора, написать циничный комментарий-штамп или хотя бы врезать минус в карму). Не любим. Да и не сможет. Включается стереотип «Твоя работа не закончена вовремя, и это принесло мне проблемы. Наказывать придётся так, чтобы человек осознавал свою вину. Для работников интеллектуального труда:
1. Однако само явление существует. В итоге мы потеряли 4 часа работы 42 человек. Второй поганый принцип регулярного менеджмента звучит так:
2Руководитель не имеет права наказывать подчинённого, если тот действовал не превышая своих полномочий
Это правило ещё сложнее: оно требует холодной головы, опыта, времени на обдумывание, отсутствия суетливости и определенной зрелости от руководителя. Виноват я, потому что что-то сделал неправильно: построил рабочий процесс, распланировал время или сформировал ожидания заказчика. Часто руководители терпят и копят претензии к подчиненному до тех пор, пока злость не сдетонирует — и уж тогда отрываются за всё! Там, где четких правил не существовало, где не было регламента или однозначных договоренностей — адекватный руководитель не имеет права наказывать. Бывшим программистами-интровертам такой способ управления людьми может показаться практичным, т.к. И возникает паттерн, когда руководитель долго закрывает глаза на косяки, пока их количество (в восприятии руководителя) не достигнет критической массы. Солнышко светит, настроение хорошее, птички поют. Сколько хочешь — про мотивацию, корпоративную культуру, хорошие отношения и win-win. По ней получается, что руководитель внутри своей компании должен создать мотивирующую обстановку;, а подчиненные либо не косячат, либо (по логике) им проступки сходят с рук. И их порой несёт
Разговор на повышенных тонах (громкий, с поддевками и цитатами большого петровского загиба) — самый доступный для неопытных руководителей способ выпустить пар и выдать много-много негативной обратной связи. Недостойное поведение, особенно для взрослых и умных. Хотя в системе импровизационного менеджмента он, может, подвиг совершил и достоин премии (в точности удовлетворил принцип «не знаю как, лишь бы было!»). А когда обижаете — он думает, что вы неправы. Что это, в практическом плане? И тогда крышку с чайника срывает, кипяток со свистом и брызгами летит в сторону подчиненного, попутно накрывая еще пол-офиса… Плохой паттерн. Косяк нельзя простить, руководитель обязан на него соразмерно отреагировать. Здесь очень тонкая граница. Ты виноват!». Практика показывает, что косяки обязательно будут, и будут, скорее всего, из-за нарушения договоренностей или слишком творческого отношения работника к правилам. Статистически получается, что наказывать нужно. И они пишут в Скайп. Из роли директора я понимаю, что в случае чего огребу по полной программе. Если в организации четкое правило, что опоздания недопустимы, и опоздали и начальник, и подчиненный — начальник не имеет права простить проступок подчиненного на этом основании. Для нашей сферы (да и для многих других на старте) характерно, что основатель/директор сам что-то умеет делать руками (дизайн рисовать или программировать). По сути, его можно только уволить. Наша широкая русская душа это любит. Правила, регламенты и договоренности перестанут соблюдаться. И она отмахивается от Васи фразой типа «Не сейчас, уйди». И Вася ушёл, почитал книжки, поискал в интернете, прошерстил форумы. Правда, из-за небольшого проступка ругаться не очень-то и хочется. Допустимо отреагировать с задержкой, перед этим всесторонне разобраться в вопросе. У нас работа организована по scrum и agile и чертовски похожа на регулярный менеджмент, поэтому о нём и поговорим. А знаете, что? Руководители — тоже люди. Мне попалась книжка «Вы или вас» Александра Фридмана, автора концепции центрирующих парадигм. 2. Но когда сисадмин производил замену, произошёл сбой по неизвестной причине и слетели все данные с жёсткого диска. Пример из жизни: наш системный администратор менял диски на внутреннем сервере. Как начальник накажет себя за свой проступок — его дело (и уже точно не дело подчиненного). И пришло понимание, что тот разработчик, который чего-то там не доделал и вовремя ушел домой, был ни в чем не виноват. И в итоге начинающие руководители делают это плохо или совсем не умеют. Разбираться придется нам: руководителям, менеджерам, директорам. Ок, кричать и срываться нехорошо. Наказывать нужно. Интроверты пишут
В наш компьютерный век можно вообще голосом не разговаривать. Амнистия возможна, только если люди привыкли говорить правду, хотя бы самим себе. Обе стороны удовлетворены, но это не имеет никакого отношения к нормальным бизнес-организациям. Но я и так сижу до 12 ночи, отлаживаю код — без него буду сидеть до двух. Но если не реагировать на проступки, их будет все больше и больше. Отработать в нерабочее время — нельзя, бить — нельзя, привязать к батарее — тоже запрещено. Пара-тройка дней ничего не изменят. Какая вообще есть мера ответственности? В системе регулярного менеджмента — наказать. Как ученые исследуют смертельную заразу: с чисто практичным интересом, экспериментами (иногда — на себе) и без вынесения окончательных вердиктов до завершения исследований. Амнистия и прощение — две абсолютно разные процедуры, разделяйте их. И видите, что кто-то совершил проступок. не требует эмоциональности и личной вовлеченности. Или другой пример: допустим, я ставлю задачу молодому программисту Васе, чтобы он спроектировал базу данных. Их четыре:
директивный менеджмент (выхватить можно за любое творчество);
манипуляционный менеджмент (все всегда виноваты, но некоторым это сходит с рук);
импровизированный менеджмент (по ситуации, за одно и тоже могут как наградить, так и наказать; косяки списываются на обстоятельства, а наказать могут за уточнение параметров задания);
регулярный менеджмент — работа по четким правилам. Нерационально. Компания разоряется, все расходятся по домам. У японцев есть понятие хансей ( Но вот если наказал всех, потому что настроение плохое — к этому отнесутся иначе. И вы обязаны взять и нанести человеку соразмерное количество боли. Да сколько угодно! Ну, если руководитель — садист и моральный урод, а подчиненный — мазохист и у них такой кружок по интересам, такое представить можно. К каким последствиям это привело. Контора — говно». И я сижу, отлаживаю и думаю:, а что значит для разработчика нести ответственность за проект? Гораздо более высокой, чем поощрение. Вопрос: Васю надо наказать или наградить? Почему так нехорошо делать. За ошибки наказывать нельзя. Можно НАПИСАТЬ! Если бы меня штрафовали за опоздание на 100 рублей, я бы из вредности купил месячный абонемент. Все понимают, что это неправильно, но, к сожалению, нас несет. Что значит «нести ответственность» в практическом плане? Два поганых принципа регулярного менеджмента
В западной литературе нет ни слова о наказаниях. Согласитесь, компании зарабатывают не тем, что собирают по соточке из зарплат сотрудников. И чего с ним будет, ежели подобная фигня повторится. Где подробно пытаются донести человеку, как и в чём он был не прав. Власть руководителя будет подорвана. Таким поведением вы не наказали подчинённого, а обидели. Но есть процедура амнистии: если человек раскаялся в своём проступке, надо перестать капать ему на мозги. Обратите внимание, он бормочет. Хотя хочется. Однако (и тут — внимание! Поскольку делают плохо — не хотят заниматься наказаниями или выдачей обратной связи вообще.